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他在接受哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）訪問時表示，大多數領導人花了很多時間找答案，然而卻沒問對問題。
柯普朗在今年七月出版的新書「該問鏡中人的問題」（What to Ask the Person in the Mirror）裡建議，每個領導人都應該自問以下幾個問題：
■你有沒有為公司設定清楚的願景與優先該做的事情？
柯普朗指出，組織有問題常是從缺乏願景開始發生。領導人自己的腦中或許有清楚的願景，但是還要向全公司溝通，讓員工把精力放在相同方向的事物上。除了領導人需要清楚表達願景，同樣重要地，他們的重要部屬也要有能力這樣做。
他建議，在願景之下設定三到五個優先要做的重要事項。它們是幫助公司達成願景的途徑，能夠協助公司清楚辨別某件事是否需要做。
■你花時間的方式是否符合重要事物的優先順序？
許多ＣＥＯ告訴柯普朗，他們一星期工作八十個小時，根本沒有時間思考公司的願景和優先該做的事情。他建議忙翻了的領導人，記錄自己的工作行程幾個星期，然後分析自己如何使用時間。
大部份的時間必須分配在最重要的事物上，如果不是，想辦法把工作授權給其他人完成，或者考慮有些事情不需要繼續再做。碰到有人請你花時間在非重要的事物上，正確的行動是說「不」。
領導人應該鼓勵部屬做同樣的時間運用檢視。
■你有沒有當重要部屬的老師？你有沒有徵求他們的回饋？
柯普朗認為，大多數好的領導人都了解，他們需要當重要部屬的老師，但是很少有領導人體認到，反過來請部屬當自己的老師也很重要。領導人在公司的地位爬得越高，越少人有機會觀察他們，以及給予他們回饋，因而容易變得孤立。
■你有沒有準備好接班人計畫？
公司裡所有重要的職務，都應該有一份保密的接班人名單。出現在名單上的人選，公司應該指派他們工作，深化他們的磨鍊。如此做，一方面提供了人才挑戰與成長的機會，防止他們跳槽；一方面讓領導人空出更多時間，去做更重要的事。
■如果今天你要在一張空白的紙上從頭設計公司，你會做什麼改變？
世界不停變動，很自然地公司會掉出原來的計畫。領導人常常不知道公司已經走偏了，直到發生嚴重的問題，就像一個人等到發病了，才知道自己的健康出現問題。
文章來源：EMBA雜誌第301期（2011年9月出版）
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